攜程比任何時候都更在意“年輕”。這個詞(cí)頻繁出現在新近一輪的品牌宣傳(chuán)和新老兩屆CEO梁建章、孫潔的發言裏。

　　1999年成立的攜程已經高於(yú)摩根士丹利曾經估算的中國互聯網企業平均壽命——3至5年。而新國大商學院院長(zhǎng)楊賢的研究說，現代上市公司壽命縮短，2011年後上市公司平均壽命爲18年。如今成爲老大的攜程背後是17年中國在線旅遊行業的輸赢更替。

　　“年輕”意味著(zhe)活力、創(chuàng)新、無所畏懼，而強調“年輕化”透露出一個成熟、呈規模的企業警惕的意味，極力避免大象的笨拙，避免随時間喪失那些能力。

　　攜程維持“青春”的引擎系統，包括對有威脅性的創(chuàng)新事物敏感反應，内部跟進創(chuàng)新或者投資並(bìng)購；任用年輕人保持活力基因；對競争對手的挑戰不敢松懈。

　　險境

　　攜程“保衛青春”的意識來(lái)自於(yú)4年前的險境。

　　當時攜程占據OTA營收份額将近一半，沿著(zhe)發家時服務高端商旅人群的路徑，追求品質和利潤，自給自足，機票、度假、差旅業務也都各有突破，擁有強大的客服呼叫中心，看上去江山穩固。2006年的攜程幾乎沒有競争對手，以至於創始人梁建章覺得可以出國讀書瞭(le)。

　　2007年崔廣福擔(dān)任藝龍CEO，新一屆領導者全力琢磨如何逆勢趕超攜程，他們舍棄差旅管理和度假業務，主攻酒店，並(bìng)在2009年扭虧爲盈
。

　　攜程雖然是中國旅遊行業互聯網化的先行者
，但對行業新變(biàn)化卻沒有藝龍發覺的更快。1999年中國網民人數不到1000萬
，2012年的時候則已經有5.6億，手機網民也達到4億多。信息化帶來瞭(le)價格比較的便利，以及更多樣的選擇。

　　現任藝龍營銷副總裁白志偉
，雖然已經坐在攜程的辦(bàn)公室並(bìng)且持有三成多股份，對親曆的那段攜程藝龍之戰仍記憶猶新。

　　“藝龍覺得在呼叫中心方面趕超攜程不會有優勢，尋找新的機會就在互聯網那兒。”白志偉說到
。當時網絡預訂還不普及，呼叫中心的預訂量占到整體酒店訂單(dān)的七八成。但藝龍專門成立網站部，改善線上預訂體驗，逆轉瞭(le)在線預訂和呼叫中心訂單(dān)量的比重，而攜程仍主要依靠呼叫中心的渠道。

　　藝龍做的另外兩件事是增加新興流量入口“百度搜索”的投放，並(bìng)開啓瞭(le)業内的返現模式。“在不是行業第一的情況下，消費者有什麽樣的理由會選擇藝龍？電商領域拉動生意最有效的方法，還是價格戰。”白志偉說。

　　2010年前後藝龍開始從(cóng)預訂酒店的利潤中返還部分給消費者。白志偉記得，在藝龍追趕攜程期間其在線預訂間/夜增速是行業平均值一倍以上。去哪兒網也在獲得百度投資後推出酒店團購，進入價格戰
。兩家共同吞食酒店預訂市場(chǎng)的份額。

　　而當時的攜程還在觀望中。鄧立（化名）曾是攜程的一名中層，經曆瞭(le)2010至2016年攜程的變(biàn)化。他提到當時領導層沒有跟進價格戰或許有成本上的顧慮，業務量更大的攜程參與同等程度的價格戰需要付出更多金額。他們需要判斷付出值不值得。

　　價格戰和互聯網化帶來的效果顯著且迅速。2012年二季度，藝龍淨利潤同比增長(zhǎng)1.25倍，而攜程淨利潤同比下跌28%，藝龍崔廣福已經開始在媒體上大談側(cè)翼包抄進攻攜程的成功。

　　在西南某市場負責藝龍酒店業務的陳新（化名）記得，在2013年梁建章回歸以前的一段時間，藝龍内部及市場上有推測(cè)，認爲再過3到4個月時間，藝龍的市場份額基本可以和攜程持平瞭(le)。

　　除瞭(le)源自藝龍酒店業務的進擊，攜程2012年左右面臨的危機一方面也來自去哪兒網。作爲搜索平台，去哪兒網流量暴漲，其機票價格總是更低，引進各類供應商，甚至提供一些不得改簽的低價機票。並(bìng)且去哪兒早於攜程半年左右時間明確瞭(le)移動端戰略，App下載量超過攜程。2011年的時候攜程App流量不到整體的10%。

　　以堅持品質爲理由，攜程沒有放開採(cǎi)用平台戰略
，雖然也意識到移動端是未來方向，但仍然保留著(zhe)機票、酒店、旅遊等不同業務獨立而分散的App。

　　艾瑞咨詢監測(cè)數據顯示，2011年末去哪兒網月度訪問人次超越攜程，排名第一。2013年初去哪兒創始人莊辰超放話，稱(chēng)去哪兒的機票銷售量已經超過攜程，再過幾年将超越攜程的營收規模。

　　2012年8月攜程股票最低達到12美元，而在此前兩年其股價一度達到過50美元。“攜程員工感覺到不大有方向，内部也有危機感，領導層希望做出改變(biàn)
。最後聽說要請梁建章回來。”鄧立說。梁建章的回歸確(què)實在攜程重回年輕、再次創業中有關鍵性的作用。

　　鄧立頓瞭(le)頓又補(bǔ)充說，“那時候有個人把自家房子賣瞭(le)買攜程的股票，現在他賺翻瞭(le)”。

　　戰役一：兩個對手

　　“2013年2月，我決定重回攜程……”這篇自述文章中，梁建章将罕見(jiàn)而坦誠(chéng)地談到他在攜程的經營心得。

　　據鄧立描述，梁建章其實在2012年夏就開始逐步回歸
，回來後做瞭(le)一場(chǎng)内部調研，與所有攜程六級以上員工（高級經理以上）全部見面談瞭(le)一遍
，詢問對方的顧慮、創新想法、怎麽應對競争對手。

　　“我發現，阻礙(ài)攜程發展的正是之前老化的龐大組織管理機制和創新血液的缺失。攜程若想抓住移動互聯網的機會、保持高速增長(zhǎng)和領先地位，就必須進行大刀闊斧的改革，二度創業，進行颠覆性的創新。”梁建章在自己的心得中坦率指出攜程地位被動搖的症結。

　　知情人士描述
，這個書卷氣的領導者不僅智商超群，有著(zhe)複旦大學少年班和美國計算機碩士教育教育經曆，他爺爺從甯波到上海經商打拼
，父親曾是上海外資委的幹部，像可口可樂之類新進國門的事物他總是第一見證者。這樣的家庭背景，影響到瞭(le)梁建章對於商業、創新的敏銳度。

　　攜程的二度創(chuàng)業外部動作已經是廣爲周知的内容，包括重點(diǎn)發力移動端，開展價格戰，此後在機票、酒店、度假等各項業務上逐漸轉向平台的模式以保持增速。

　　爲瞭(le)發展移動端，攜程把分散的App整合成一個，抽調當時的技術副總裁，現在藝龍CEO江浩成立無線事業部，調集公司精兵強将做移動端的更新優化，梁建章自己至少兩次爲攜程的App版本更新站台。“那段時間梁建章天天盯著(zhe)無線事業部，經常早上8點就開會，晚上熬夜加班。”鄧立說。

　　2012年7月攜程宣布準備(bèi)投5億美金用於(yú)酒店價格戰，到當年三季度藝龍立馬出現首次季度淨虧損。此後攜程又把價格戰擴大到機票領域
。去哪兒也呈現虧損。

　　負責藝龍西南某市場(chǎng)酒店業務的陳(chén)新透露，此後的藝龍一直虧損，直到攜程戰略投資藝龍一年後的今年第二季度，藝龍扭虧爲盈
。

　　這當(dāng)中還有一個季度盈利
，背後是合縱連橫的戲碼：2014年4月中旬藝龍與同程宣布開展酒店與景區的合作，聯手禦敵；4月底攜程注資同程；很快到瞭(le)5月同程與藝龍分手，同程支付瞭(le)3000萬元違約金。

　　一直到2015年攜程成瞭(le)唯一盈利的OTA，它一邊(biān)和對手幹仗，一邊(biān)進行内部的革新。包括把公司内部組織機構分成一個個小創業團隊“事業部”，部門領頭人叫CEO，有期權，可以投資或推出創新産品；每年10%的淘汰率，淘汰那些不能适應崗位要求和工作變化的人；設立創新郵箱，好的創意将被獎勵
，甚至落實。員工們都有緊迫感。

　　這段時間裏，員工們看到著(zhe)裝輕松的領導貼著(zhe)牆邊靜靜走過，新員工甚至可能看不出這是上萬人公司的CEO；員工之間不稱呼領導爲某“總”；領導可能在辦(bàn)公室裏騎自行車，有的副總裁在樓道裏滑著(zhe)滑闆經過。

　　攜程希望抛棄那些官僚的東西，務實地追求效率，拿數字說話
。比如攜程會要求新開發的目的地旅遊産(chǎn)品年增長在100%以上，成熟目的地産(chǎn)品增長高於(yú)業界平均值
，每個産(chǎn)品投訴抵消10倍以上的正面分數。

　　再比如，對技術改動進行優先級排隊。體量龐大的攜程，各項業務部門都有技術改動需求，即使2013年後招募瞭(le)大量技術開發人員也無法滿足，因此規定投入産出比高的項目，優先得到解決，效益達到千萬級的比效益在百萬級的優先。進入攜程不久，從事系統設計工作的葉鑫（化名）解釋說，不同業務團隊在評估優先級時也會有不同的側(cè)重點。

　　2013年開始，整個攜程砍掉瞭(le)紙媒上硬廣投入費用。客人都在線上預訂，紙媒無法反饋廣告的實際效果，而線上渠道可以看出某個網站的鏈接貢獻瞭(le)多少訂單。同時攜程保留瞭(le)對攜程會員的郵件營銷，針對性推送旅遊産品，並(bìng)按照商業智能（BI）部門的研究結果，規定一個月内給同一客戶的郵件不能超過6封。

　　新的體系建立起來之後，2015年下半年攜程與藝龍、去哪兒又打瞭(le)一仗。這時候攜程的季度營收已經在30億元左右，移動端交易量占比達(dá)到七成，活躍用戶數和去哪兒接近，平台戰略也使攜程的營收增速有所恢複。

　　這一仗最先由想要争奪酒店市場(chǎng)的去哪兒發起，在它機票利潤下滑，長期價格戰損耗之後，酒店成瞭(le)未來獲取利潤的核心。

　　據陳新所述，先是去哪兒進行超額補(bǔ)貼（超過傭金收入的額度進行補(bǔ)貼），随後藝龍跟進，去哪兒接著(zhe)加強營銷幅度
，給新移動端用戶五折優惠，價格戰進入最惡劣的階段
，攜程的非高星酒店類産品也加入其中。三家的大戰影響到酒店業價格體系，連鎖反應是部分酒店要求下架去哪兒網，或者自組聯盟對抗OTA。

　　這場(chǎng)混戰的結果是全面虧損。攜程用階段性的虧損換來瞭(le)讓藝龍
、去哪兒妥協的最後一根稻草。藝龍在2015年全年淨虧損同比擴大近4倍達10.2億，去哪兒網全年淨虧損73.4億，僅第四季度就虧瞭(le)50.9億。而攜程在2014年末至2015年初的兩個季度略有虧損，之後重新盈利。

　　之後攜程在2015年5月收購(gòu)藝龍37.6%股權，在2015年10月與百度換股拿下去哪兒(ér)網。

　　戰役二：無數對手

　　攜程收服藝龍和去哪兒網後，又迎來瞭(le)沒有明顯競争對手的日子。但在變化多端的互聯網環境下，沒有明顯的敵人意味著(zhe)到處是潛在的對手。

　　憑借藝龍、去哪兒的酒店業務，去哪兒的機票業務，攜程掌控瞭(le)在線酒店及機票預訂七八成的市場(chǎng)份額。在線旅遊的競争轉移到旅遊度假戰場(chǎng)。

　　到此時
，途牛通過海外直採積累瞭(le)一定的目的地資源，龐大營銷費用砸下的知名度和較低的價格，帶來大批出境遊消費人群，也穩定住瞭(le)供應商。資本市場的支持也讓它越滾越大。另一方面，同程、驢媽媽也在數年耕耘中有瞭(le)自己的優勢業務資源，並(bìng)向産業鏈上下遊整合。同程獲得瞭(le)資本雄厚的萬達的支持。

　　這些對有先發優勢的攜程來說不足爲懼。針對那些開始向銷售端發展的旅遊産(chǎn)品批發商，攜程也陸續收購瞭(le)華遠國旅等擁有資源的旅行社，之後又與國内數一數二的出境遊批發商衆信旅遊深度合作。

　　短闆在於(yú)專注布局線上的攜程缺少線下銷售渠道
。目前同程在全國已經有300家直營店，途牛也有180家區域服務中心，驢媽媽通過收購各地主要的旅行社，在全國擁有瞭(le)2000家門店。近一年來OTA鋪設線下渠道的趨勢尤其明顯，原因可能是線上消費人群的增長已經達到瓶頸，線下還有廣泛且待開發的二三線城市及鄉鎮，有錢又有閑的中老年群是旅行的重要消費群體
，他們也更習慣線下消費。有業内人士透露，同程目前隻有較小比例的訂單來自線上。

　　攜程的做法是一招決勝，今年10月出資收購瞭(le)擁有5000家門店和3000家供應商的旅遊百事通。今年11月18日前後，在旅遊百事通工作多年的趙豐（化名）參(cān)加瞭(le)攜程度假、百事通
、去哪兒網三家共100多人的管理會，他在描述三家即将展開的合作方面，語氣很開心。

　　“三家發揮各自優勢：攜程強大的供應鏈，高頻消費人群；百事通強大的線下銷售能力，尤其在二三線城市；去哪兒在線上面向中低頻消費人群的産品銷售能力。互補性很強。”趙豐說，三家計劃著(zhe)整合供應鏈
，由一個採(cǎi)購團隊面對三家所有的供應商，避免重複引進，提高效率；然後由供應商自行選擇在哪些渠道銷售。

　　據财報(bào)以及業内提供參(cān)考的毛利率計算，去年攜程旅遊度假業務的交易額超過200億元，旅遊百事通在50億左右，加上去哪兒的一小部分，三家交易總額是其他任一競争者的數倍。

　　在已經攻下的酒店、機票兩座城池裏，攜程正在穩固與供應方的關系，並(bìng)盡量拿到優勢價格，比如與星級酒店簽訂總經銷協議，與航空公司合作，拿到官網機票價格。這讓攜程更有信心抵擋(dǎng)住阿裏旗下旅行業務的攻勢。

　　但阿裏仍然是個威脅，背靠阿裏巴巴的平台流量、數據及資金支持，又以平台零售的方式擁有各類有價格優勢的産(chǎn)品，有點像當年的去哪兒對攜程，增長迅速。其針對年輕人市場(chǎng)的飛豬旅行在今年雙十一的交易額就有21.7億元
。另外還有商旅方面的業務。今年7月時攜程度假部門對外表示要在重視自營的同時加速平台化。

　　美團是旅遊行業競争中的意外來客，從(cóng)本地生活服務中衍生出住宿業務，早期陸續做起酒店團購，2014年正式開拓酒店業務，在中低星酒店業務上增速迅猛，曾在去年上半年宣稱(chēng)間夜量超過去哪兒。攜程與去哪兒業務整合後，攜程負責高星業務，把與美團的戰線留給去哪兒。

　　一方面美團和去哪兒的優勢業務重疊度高，另一方面兩家的強勢之處(chù)是針尖對麥芒。曾經在美團創下地推出色業績的張強，現在成瞭(le)去哪兒網酒店地推的負責人。

　　今年9月離職，在北京去哪兒酒店業務工作兩年的魏東(dōng)（化名）記得酒店地推工作的艱辛。他需要每天對比競争對手掌握的酒店數量、房型、價格，劣勢的部分就會算作“lose”，影響績效考核。城區中8個同事，每人負責約300家酒店，惡性競争的時段他們會盡量說服商家獨(dú)家合作，排除對手，今年他們隻針對美團。

　　住宿領域的新興力量Airbnb正在備戰中國市場，本身沒有專門布局民宿的攜程，在早年入股途家，此後又将自己與去哪兒旗下的公寓民宿業務交給途家運轉，相當於(yú)在民宿領域扶持瞭(le)一位盟友。

　　除此之外，縫隙之處也可能出現颠覆性的對手。攜程曾在内部孵化一些項目，比如攻略社區、定制旅遊、汽車票等等，今年6月之後，攜程爲此給自己造瞭(le)一個對内創新，對外防禦的引擎—創新工廠(chǎng)。

　　創新工廠CEO陳剛之前是攜程火車票事業部的CEO，這個總喜歡折騰的團隊在2014年創新做汽車票，業務擴大又分拆出去，此後又做船票。當攜程組建創新委員會的機制時，陳剛提議建立類似於(yú)李開複做的創新工廠，陳剛就成瞭(le)現在的CEO。

　　這個工廠剛孵化的幾個項目，行李寄送，機場(chǎng)停車，拼車旅行，已經擺(bǎi)在攜程App上試驗效果。今年11月推出的“拼車旅行”是其孵化的首個出境遊創新項目。攜程的大流量和前期可提供的充分資源，将驗證一個好項目的時間縮短。

　　“創(chuàng)業公司的試錯大概需要18個月，而内部創(chuàng)新的一個項目成功還是挂掉，6個月之内就見分曉。”陳(chén)剛說話幹脆利落。6個月後發展良好的業務将繼續得到支持，甚至之後進入對應的業務部門獲得更大發展空間，與此同時死掉的項目也不少。

　　“現在很少會出現改變(biàn)大方向的行業創新項目，基本上都是細分類的。過去幾年裏面凡是在市場(chǎng)裏存在的創業項目，其實在攜程内部都有跟進。”陳剛說的不留餘地，“跟進的方式分兩類，門檻較低的業務攜程直接跟進去做，對方會被幹掉；本身有價值的項目，可能成爲攜程平台的供應商，進行合作。”

　　爲鼓勵創新，攜程爲創新工廠撥出一筆(bǐ)款項；要求創業員工從原來崗位上脫離，如果找到公司内部同事加入項目，該同事的原領導不能留人。創業多爲年輕人，一個項目失敗(bài)後，創業者可以留在創新工廠尋找新的項目，或者加入其它團隊。

　　現在陳剛每天操心著(zhe)多個項目，想著(zhe)這個項目會不會死掉瞭(le)，下一個項目是什麽？

　　未來戰役

　　未來(lái)是年輕(qīng)人的。攜程也是如此。

　　身量更重的攜程需要分出不少精力進行内部的消化，增長(zhǎng)的步伐不如以前輕盈。另一方面也有一些大企業病的潛在風(fēng)險。

　　鄧立發現那些在公司同一個崗位待的時間長的人，拿到期權和不錯的收入，但創新的意念不強，而年輕人總是想法多，希望往前沖。攜程創新工場裏的創業者大多是僅工作瞭(le)一兩年的年輕人，基本是90後，比如今年剛從國外畢(bì)業回來的新員工創業做瞭(le)行李寄送。

　　“近幾年來攜程重用年輕人，不少80後擔任副總裁、高級總監級别的工作，帶動整個公司年輕化，部門裏的老人也會跟著(zhe)走。”鄧立說。今年11月新任CEO孫潔發布任命郵件，啓用瞭(le)一批去哪兒的年輕高管。

　　在攜程内部公衆号iN攜程裏，接受採(cǎi)訪的多個攜程員工紛紛提到公司激勵年輕人的氛圍，比如有意識地讓年輕人嘗試輕量級的項目，比如建立快速成長通道。2014年進入攜程的管培生金酩超在視頻裏被陳剛誇贊，說他已經承擔起瞭(le)攜程火車票業務一半的業績。

　　2016年1月的攜程年會，梁建章緻辭(cí)的主題就是“青春常在，基業長(zhǎng)青”；攜程的對外稿件中也是一副“我隻有17年”的活力心态。

　　2016年年終，梁建章宣布二度隐退，搭建好基本機制的攜程交到瞭新任CEO孫潔的手中，孫潔也一直在投資並(bìng)購、财務運營上經驗豐富。攜程收購三家美國旅行社，收購英國搜索網站天巡，發布全新7.0版本App，推出“美食林”點評，近期不斷的新聞顯示攜程推進的步伐在加快，並(bìng)且朝著(zhe)全球市場拓展。正如梁建章卸任CEO後的第一次公開演講，背景闆是世界地圖，就像在向士兵展示新的作戰疆土。